Słyszeliście o książce Alchemik? Była swego czasu modna ze swoją  atrakcyjną metaforą poszukiwania skarbu, który był dostępny na wyciągnięcie ręki, a bohater musiał przemierzyć świat, by go w końcu odnaleźć. Może to i trochę naiwne, ale jeśli chodzi o nasz wewnętrzny potencjał, to faktycznie jest on na wyciągnięcie ręki. A właściwie na  odległość autorefleksji i świadomości siebie.  W poprzednim artykule pisałam o aspektach istotnych dla świadomości funkcjonowania w środowisku zawodowym. Obiecałam też, że w kolejnym opowiem o sposobach i narzędziach, pomagających w rozwoju samoświadomości. Żeby zaplanować rozwój dobrze jest wiedzieć czym dysponujemy czyli jakie są nasze mocne strony. W przeciwnym razie działamy wedle zasady „rozpoznanie bojem”, co może być zarówno ryzykowne jak i nieefektywne. Dlatego tym razem opowiem z jakich narzędzi korzystać, aby zdiagnozować swój potencjał rozwojowy.

Większość  ludzi rozwija się według planu nakreślonego przez społeczność, rodzinę, wybraną ścieżkę edukacyjną wynikającą z obowiązku szkolnego i postrzeganej wartości edukacji czy też doświadczenia życiowe. I to im wystarcza. Mam to szczęście, że od wielu lat obracam się w środowisku osób, którym to nie wystarcza. Które chcą w sposób świadomy i zaplanowany kierować swoim rozwojem i doświadczeniem życiowym, choć jest to ścieżka rzadziej uczęszczana i wymagająca. I ten tekst jest przeznaczona właśnie dla tych osób, które już na tę ścieżkę weszły lub mają taki zamiar. W tej odsłonie chciałabym się skupić na narzędziach diagnostycznych, które pomagają uświadomić sobie zasoby, talenty, preferencje zachowań, itp.  W większości są to testy i kwestionariusze.

Może zacznijmy narzędzi opartych na jungowskiej koncepcji czterech podstawowych funkcji świadomości. Opisane przez C.G. Junga funkcje psychiczne tworzą dwie pary dychotomii: myślenie – czucie (Thinking-Feeling) oraz percepcja – intuicja (Perception-Intuition). W praktyce powstaje matryca, obrazująca pewne typy funkcjonalne, które wpływają na preferencje naszych zachowań. Na bazie tej koncepcji powstało wiele narzędzi diagnostycznych, których zadaniem jest rozpoznanie preferowanych typów funkcjonalnych, a co za tym idzie lepsze zrozumienie siebie oraz innych ludzi, których naturalne zachowania są odmienne od naszych. W oparciu o wyniki badania osobistych preferencji możemy zyskać większą świadomość motywów własnego postępowania oraz skutki jakie to niesie ono przy spotkaniu ludzi z innej grupy niż ta, do której przynależymy.

Najpopularniejsze na rynku narzędzia, które są zbudowane na bazie koncepcji Junga, to: Extended DISC, Discovery Insight, FRIS oraz MBTI.  Trzy pierwsze są bardzo do siebie podobne jeśli chodzi o sposób opisu podziału typów zachowań i wyróżnia, tak jak Jung, cztery główne typy preferencji zachowań.  Natomiast MBTI jest nieco bardziej skomplikowany. Autorki tego narzędzia  Isabel Briggs Myers i jej córka Katherine Cook Briggs poszerzyły zakres badania o dwa dodatkowe wymiary: ekstrawersja i introwersja (Extraversion & Introversion) oraz  osądzanie i obserwacja (Judging & Perciving). W ten sposób typologia MBTI obejmuje 16 typów preferencji zachowań. Z tego względu jest pewnie bardziej precyzyjna niż poprzednio wymienione narzędzia, co nie stawia go automatycznie w pozycji nadrzędnej. Bo czasami więcej, znaczy mniej.

Moim zdaniem MBTI jest bardzo wartościowym narzędziem dla rozwoju osobistego i lepszego zrozumienia siebie  swojego sposobu działania. Natomiast jeśli chcemy skorzystać z tego typu narzędzi do lepszego zrozumienia i funkcjonowanie w zespole, to wydaje się, że podział na cztery preferowane grupy zachowań wystarczy. A nawet może mieć przewagę. Bo łatwiej jest przyswoić i zapamiętać informacje na temat czterech niż szesnastu grup zachowań. Kiedy zespół jest duży (np. 20- 30 osób), to zapamiętanie, kto jakim jest typem MBTI i co to oznacza w praktyce może być dużym wyzwaniem. Narzędzie to może jednak sprawdzić się w mniejszym, kilkuosobowym zespole. W praktyce wybór narzędzia zależy od osobistych preferencji decydentów, dostępności (np. liczba dostępnych, certyfikowanych konsultantów) czy też po prostu od wielkości zespołu i budżetu, bo ceny narzędzi i polityka sprzedażowa licencjonodawców są różne.

W tym obszarze jest nawet jeszcze więcej różnorodnych narzędzi. Jedna największym uznaniem cieszą się kwestionariusze budowane w oparciu o tzw. Wielką Piątkę cech osobowości. Autorami pięcioczynnikowego modelu osobowości są Paul Costa i Robert McCrea, a wymiary wchodzące w skład modelu to: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenie, ugodowość i sumienność. Osobiście korzystam z narzędzia zbudowanego właśnie w oparciu o model Wielkiej Piątki.  Jest to test iP121 – Profil Osobowości Zawodowej, narzędzie oryginalnie polskie, walidowane w środowisku zawodowym w i w języku polskim. Wybrałam iP121 właśnie z tego względu, że nie jest narzędziem tłumaczonym, tylko od początku budowanym z myślą o osobach dorosłych, pracujących i osadzony w polskich warunkach kulturowych. Ale to nie jest jedyny powód. Przeprowadzana analiza  uwzględnia bowiem: czynniki (de)motywujące do pracy, zadatki do kształtowania kluczowych kompetencji zawodowych, wewnętrzne ograniczenia stojące na drodze do rozwoju, role w zespole oraz cechy wyróżniające na tle badanej populacji.

Wyniki, które dostarcza to narzędzie są doskonałym punktem do zaplanowania rozwoju zawodowego w oparciu o dominujące cechy osobowości. A dodatkową korzyścią jest możliwość zrealizowania badania w wersji 360°, ponieważ znane mi inne testy psychometryczne powstają tylko na bazie samooceny. W przypadku iP121 mamy możliwość porównania swojej samooceny z tym, jak postrzega nas otoczeni, na podstawie obserwowanych zachowań.  Niezwykle cenne narzędzie, szczególnie dla osób, które często z racji pełnionej w organizacji roli (i własnej postawy) nie otrzymują na bieżącą feedbacku z otoczenia.

Najpierw spróbujmy sobie wyjaśnić czym są talenty według Donalda O. Ciftona  i Marcusa Buckinghama. Talenty to naturalne wzorce myślenia, odczuwania oraz zachowania, które pozwalają nam odbierać i przetwarzać rzeczywistość i  ogą znaleźć pożyteczne zastosowanie. Dominujące talenty umożliwiają nam osiągać sukcesy w określonych przez nie obszarach życia. Instytut Gallupa, dla którego pracowali Clifton i Buckingham, przez blisko 30 lat przeprowadził ponad 2 miliony wywiadów w poszukiwaniu talentów potrzebnych do osiągnięcia doskonałości w różnych rolach zawodowych oraz dziedzinach. W efekcie tej pracy ostatecznie powstał model 34 talentów. Test talentów Strenghts Finder definiuje 5 pierwszych talentów, które określają nasze predyspozycje do pełnienia określonych ról zawodowych i społecznych. Oczywiście aby osiągnąć ponad przeciętne rezultaty naturalne talenty muszą być wzmocnione wiedzą i umiejętnościami, aby stały się one naszymi prawdziwie mocnymi stronami.

Z mojego doświadczenia w pracy na bazie talentów Gallupa wynika, że nie zawsze zdajemy sobie sprawę  tego co stanowi nasz faktyczny zasób i talent. Wielokrotnie podczas sesji omawiania i wyciągania wniosków z raportu opisującego pierwszą piątkę talentów obserwowałam u moich klientów powtarzający się schemat. Niemal zawsze w pierwszej piątce znajdował się jakiś talent, który nie był zauważany lub doceniany.  Posiadacze talentu uważali, że jest to tak powszechna umiejętność i tak oczywiste, że nie przychodziło im do głowy, aby potraktować zestaw umiejętności wynikających z danego talentu jako swoją mocną stronę.

Test talentów Gallupa z potrafi odsłonić przed nami niedoceniane do tej pory obszary i jednocześnie ukazuje naszą wyjątkowość w kontekście kombinacji pierwszej piątki talentów. Bo taki sam ich układ możemy spotkać raz na 33-34 miliony. Nie wiem jak na was, ale na mnie robi to ogromne wrażenie. Wyobraźcie sobie, że w całej populacji naszego kraju możecie nie spotkać drugiej osoby, która ma taki sam układ pierwszej piątki talentów. Dla mnie to jeszcze jeden argument za tym, aby nie rywalizować ani nie porównywać się z innymi, tylko wytrwale poszukiwać własnej ścieżki. Wszak każdy z nas wnosi do rzeczywistości coś niezwykłego.

Modele kompetencji służą firmom, do pozyskiwania i rozwijania kompetencji miękkich, zapewniających organizacji sukces rynkowy. Na podstawie obserwacji, analizy zadań oraz wywiadów, powstają lista kompetencji opisanych zachowaniami, które stanowią o skuteczności w pełnieniu opisanych ról. W oparciu o wieloletnie doświadczenie oraz metodologię budowy modeli kompetencyjnych zbudowałam zestaw kompetencji pożądanych w roli scrum mastera. Model powstawał przy udziale praktykujących scrum masterów, z którymi przeprowadzałam wywiady oraz weryfikowałam listy zachowań. Finalnie w zestawie znalazło się 8 kompetencji interpersonalnych i 8 zarządczych, które sprzyjają w osiąganiu mistrzostwa w tej roli. Korzystam z tego modelu, aby zaplanować dalszy rozwój kompetencji na podstawie informacji pozyskanych z otoczenia osoby badanej. Do badania wykorzystuję przyjazne narzędzie on-line Competency Navigator® – jako przyjazne ocenili je użytkownicy z branży IT, którzy testowali narzędzie.  Zestawienie modelu ze skalą  kontekstową używaną w badaniu pozwala na pozyskanie cennej informacji rozwojowej, co potwierdzają osoby, które poprosiły swoich współpracowników i przełożonych o feedback.

Informacja zwrotna od naszego otoczenia w zestawieniu z mocnymi stronami jest chyba najlepszym punktem wyjścia do zaplanowania ścieżki rozwojowej. Bo nawet jeśli organizacje oczekują od nas określonych kompetencji miękkich, które nie koniecznie odnoszą się do naszych naturalnych talentów, to jeszcze nie jest tragedia. Najważniejsze jest abyśmy mieli świadomość jakimi dysponujemy zasobami i jak najlepiej je wykorzystać w pełnionej roli.